学习型组织，美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。

（1）学习型组织应包括五项要素：

1、建立共同愿景（BuildingShared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2、团队学习（TeamLearning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智模式（Improve MentalModels）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4、自我超越（PersonalMastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

5、系统思考（SystemThinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

（2）我是如何建设学习型组织的

我所管理过的团队，一直以来被认为是学习型组织建设特别突出的。所以在回答这个题目时，我也特意从经验中去提炼实用性更强的东西。

一是，要建设学习型组织，首先要有学习型领导。

我从未亲见一个不学习的管理者，建设出了一个学习型组织。所以，今天我们谈学习型组织，首先可以看下这个组织的管理者是怎样对待学习的。这样一个领导，必须具备系统思考能力。

系统思考建立在通晓全局基础上的思考，通过现象看本质，我们组织目前的学习是落脚在管理教练技术上的。

二是，建立共同愿景，明确共同目标。

离开目标谈学习，只会流于形式。手段必须为目标服务，有目标再去设计手段，而非本末倒置。有些组织搞学习，轰轰烈烈一系列手段，但最后学习的成果不能为组织进步所用。学什么，要看实现共同目标所需；怎么学，要看如何对目标实现更快更有效。让学习者建立这样一种信念：我今天的学习将对今天的组织愿景、组织目标产生价值，而绝对不是我今天的学习就是为了明天的跳槽。

三是，一起学，营造学习氛围。

人是懒惰的，这是本性。但组织的功效就是能创造一种集体氛围，去驱动勤奋因子的发酵。我的做法是，按照岗位目标需要，为不同岗位员工制定学习计划，我们一般采用的方式是：读书+笔记分享+应用成果分享。指定一位自我学习能力强的同学担任组长，督促和组织读书和笔记分享。一年能读掉四本专业书，提升岗位对应的核心素质和关键能力，不仅组织的目标实现了，面向明年目标的能力也具备了。

（我给互联网运营人员开的书单，文末点阅读原文）

这里所要强调的是，学习一定是面向未来目标的，而非解决当下问题。

四是，强调和奖励自我超越。

根据创新业务的发展目标，建立创新奖项。根据组织愿景和中期目标，我们所说的创新并非颠覆式创新，而是迭代式创新。我所强调的创新，是用创造性的方法提高了工作效率、提高了目标达成。

对于有自我超越努力尚未有成果的，我们给予励；对于有自我超越努力且有成果的，我们给予奖。奖和励我们都是公开进行的，大张旗鼓进行的。

五是管理者要提升系统思考能力。

这也是学习型组织建设中最难的，知道系统思考的重要性，但在碰到具体问题时又容易陷入单点或多点思考，而不能系统思考。

学习型组织，美国学者彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。

（1）学习型组织应包括五项要素：

1、建立共同愿景（BuildingShared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

2、团队学习（TeamLearning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

3、改变心智模式（Improve MentalModels）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

4、自我超越（PersonalMastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

5、系统思考（SystemThinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

（2）我是如何建设学习型组织的

我所管理过的团队，一直以来被认为是学习型组织建设特别突出的。所以在回答这个题目时，我也特意从经验中去提炼实用性更强的东西。

一是，要建设学习型组织，首先要有学习型领导。

我从未亲见一个不学习的管理者，建设出了一个学习型组织。所以，今天我们谈学习型组织，首先可以看下这个组织的管理者是怎样对待学习的。这样一个领导，必须具备系统思考能力。

系统思考建立在通晓全局基础上的思考，通过现象看本质，我们组织目前的学习是落脚在管理教练技术上的。

二是，建立共同愿景，明确共同目标。

离开目标谈学习，只会流于形式。手段必须为目标服务，有目标再去设计手段，而非本末倒置。有些组织搞学习，轰轰烈烈一系列手段，但最后学习的成果不能为组织进步所用。学什么，要看实现共同目标所需；怎么学，要看如何对目标实现更快更有效。让学习者建立这样一种信念：我今天的学习将对今天的组织愿景、组织目标产生价值，而绝对不是我今天的学习就是为了明天的跳槽。

三是，一起学，营造学习氛围。

人是懒惰的，这是本性。但组织的功效就是能创造一种集体氛围，去驱动勤奋因子的发酵。我的做法是，按照岗位目标需要，为不同岗位员工制定学习计划，我们一般采用的方式是：读书+笔记分享+应用成果分享。指定一位自我学习能力强的同学担任组长，督促和组织读书和笔记分享。一年能读掉四本专业书，提升岗位对应的核心素质和关键能力，不仅组织的目标实现了，面向明年目标的能力也具备了。

（我给互联网运营人员开的书单，文末点阅读原文）

这里所要强调的是，学习一定是面向未来目标的，而非解决当下问题。

四是，强调和奖励自我超越。

根据创新业务的发展目标，建立创新奖项。根据组织愿景和中期目标，我们所说的创新并非颠覆式创新，而是迭代式创新。我所强调的创新，是用创造性的方法提高了工作效率、提高了目标达成。

对于有自我超越努力尚未有成果的，我们给予励；对于有自我超越努力且有成果的，我们给予奖。奖和励我们都是公开进行的，大张旗鼓进行的。

五是管理者要提升系统思考能力。

这也是学习型组织建设中最难的，知道系统思考的重要性，但在碰到具体问题时又容易陷入单点或多点思考，而不能系统思考。