|
什么是产品?尝试着满足用户“需求”的产物，即为产品。 五月初，资深产品经理李明远站在混沌研习社讲台，提到了产品人最重要的任务，是联系用户，不要光听自己团队的人怎么说，要真正走到市场去。 混沌君深以为然——你怎么看待自己的产品，和用户怎么看待，真的不一样! 产品人应该以什么样的姿势做产品，应该以什么样的心态去学习? 放下自己，对用户保留有敬畏之心。 人最难的，就是突破自我设限。弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。产品人，请放下你的傲慢，好好琢磨琢磨，用户是怎么想的!
你对世界的洞察，对于企业的掌控力，其实都在你自己的产品当中。 ——梁宁 可以从最简单的三个用户说起： 大明：他决定在暑假的某一段确定时间带小孩去新加坡旅游。 “大明”有什么特点? 他非常清楚，自己要做什么，什么时间做。
“大明”需要什么? 给硬货——好的配置、好的价格、最快的效率。
谁将“大明”视为核心用户群? 中国最早的电子商务网站。这些网站的共同特点，就是大大的搜索框——有强大的检索功能，可以迅速找到自己想要的东西。 笨笨：暑假想出去玩，但是去哪儿呢?欧洲没去过，巴厘岛也没去过，听说新加坡也挺好的，好多人都去日本...最后可能去了漓江，或者哪儿也没去，就在北京怀柔延庆溜达了一下。
“笨笨”有什么特点? 即使给了搜索框，笨笨还是不知道自己要什么。
“笨笨”需要什么? 要浏览，要逛。也许花了 8 个小时逛街，本来要买的裙子没买，却买了一把雨伞和几双袜子。
谁将“笨笨”视为核心用户群? 互联网崛起的第二类电商。小红书就是这样的模式，让用户充分浏览，并在浏览过程中，设计促进购物决策的环节。 小闲：没想去旅游，无聊上网上瞎逛。
“小闲”有什么特点? 你我常态：需求未被触发之前，人人都是小闲。
“小闲”需要什么? 打发时间。
谁将“小闲”视为核心用户群? 其实腾讯是一个非常典型的服务“小闲”的公司：QQ聊天是因为闲，刷微信朋友圈也是因为闲。 你在任何一个闲的时候，只要打开腾讯的产品，都可以足够让你打发时间。所以从腾讯的“小闲”延伸出来，到游戏和视频的转化率就非常高。因为游戏也好、视频也好，本质上都是沿着“小闲”的行为路径，让大家继续打发时间的一个行动。 不管是“小闲”还是“笨笨”，最后都会变成“大明”从“小闲”到“笨笨”到“大明”，这是一个连续的情绪触发过程：当用户的情绪被触发，锁定了自己的需要，“小闲”和“笨笨”就变成了“大明”。
有的转化时间长： 豆瓣、天涯、猫扑、这些社区网站都是提供“小闲”打发时间的产品。但这类产品向交易导流的效果都不太好。其实就是因为从小闲到大明的转化流程过长。
有的转化时间短： 很多用户浏览美丽说、蘑菇街，都是先收藏。收藏了很多以后去淘宝上去搜同类、比价，找到最便宜的那家，然后购买。这就是经典的用户从“小闲”——“笨笨”——大明的转化过程。
终极法则： 无论用户之前是“小闲”还是“笨笨”，是男是女，最后购买的一瞬间一定是变成“大明”。而搞定大明的唯一的办法就是提供硬货。 >>>阅读原文《洞察产品经理》
需求分为表象需求、本质需求，当然也有些真伪需求。 ——余鹏 一个小旅馆的老板发现，临近考试，有特别多的情侣跑过来复习。 老板想，我应该把改进：这些人都在自习，那么我把床全部撤掉，换成自习用的桌子，再增加一些书柜，是不是会让他们学习的效率更高呢?生意会不会更好? 结果老板改完了以后，发现生意没了。就是一个真伪需求的典型的例子。
如何分析需求? 一、与你的用户成为朋友 Tip1：要具备高度抽象需求的能力。 用三个具体产品来举例。 Airbnb：住宿，抽象出来就是“在外面住”。 UBER：抽象出来是人从A点到B点的位移。 WEWORK：抽象出来是办公空间的需求。
这三者放在一起抽象出来是什么东西?无论是住宿、交通还是办公，本质上都是空间的租赁。把需求抽象出来以后，你就会发现，其实满足用户需求的方式，是有很多种的。 Tip2：思考用户有多想要你的产品。 你要将自己的产品，在用户“多想要”以及“多少人想要”这两者的区间内进行定位。 用户“很想要”，并且“很多用户”想要的企业，Facebook与Google都是典型。但是，比较少数量的用户想要，但是需求又特别强的，也不见得是坏事：这就是所谓的垂直细分领域，比如专门帮人遛狗的软件Swifto。
Tip3：让用户有参与感。 让用户真正参与到产品的设计和迭代中去 让用户主动成为你产品的营销者
二、专一在最核心的价值点上 Tips1：砍掉一切枝干，看产品还剩下什么。 你的真正主营业务，应该是真正让你赚到第一块钱的产品发展而来。你的核心业务是什么?你是不是把它打磨得足够好用，高效? Tip2：黄金圈法则——Why、What、How Why，为什么打造这个产品(最核心) How，用什么样的方式去打造这个产品(第二层) What，到底是造出来一个什么样的产品(外层)
案例：苹果 在中国并不缺乏整个商业运作特别好的公司，但是思考“Why”，拥有核心价值观的公司是很少的。你的公司，你的产品是有灵魂的吗? Tip3：元素交集法则：交集寻找“针尖需求” Who：为谁 When：什么时候 Where：在哪里 How：如何提供 What：是什么
将这五大元素交集在一起，寻找“针尖需求”，针尖产品，集中满足用户需求。不要做泛性需求，越有针对性，越能知道自己的核心用户长什么样。 案例：周边游 Who：有小孩的家庭 When：周末 Where：城市近郊 How：提供接送和住宿 What：农家乐
是不是更有针对性?每一个维度，我都会清晰地知道我是为哪一类人提供什么样的服务。
三、理解你所在的市场 Step1：理解是所在的市场，什么是变量，什么是常量。 案例：航空产业 Step2：看清行业链条角色，角色间利益关系。 比如滴滴打车是在打破原来出租车行业的一些利益链条。 Step3： 新角色进入链条，必然打破原来的平衡圈，如何重建、重新分配利益。 案例：去哪儿——机票行业的链条重构 在去哪儿出现以前，航空行业的几个主要角色，就是航空公司、GDS(全球分销体系)、管理所有航空公司的中航信、OTA(在线旅行代理商)。 去哪儿出现后，最开始并没有直接掠夺任何一方利益。 去哪儿知道用户有购买便宜机票的需求，所做的第一件事是，针对性满足性价比需求：把全网所有的机票价格抓取到自己的网页，让用户比价。 专注做好这件事后，去哪儿流量大涨。这个时候去哪儿有了筹码：很多公司的大部分收入需要依赖去哪儿。 接着去哪儿所做的事情是：调整利益。这是利益分配的最佳时刻。后来去哪儿做了一个TTS的系统——所有的供应商、OTA代理商，能够在上面管理自己机票库存、价格等。用户也能直接通过这个去哪儿购买：过去用户买票需要跳网页，体验非常糟糕。
四、所有的市场天生就是不公平的。 市场就像一个跑道，有长有短，有宽有窄。你的雪球能够滚多大，是市场的长度和宽度决定的。简单的几个判断方法，可以判断你的市场是否足够大、足够好。 Tip1：是否有足够多的潜在用户 Tip2：潜在用户的增长是否足够快 Tip3：获取用户的难以程度是否比较容易
>>>阅读原文《不同的增长阶段，产品的加速引擎是什么》 很多创业者特别找到我，说想像滴滴、饿了么一样烧钱。 ——朱啸虎 好的商业模式并不是靠烧钱起来的。 滴滴打车： 滴滴早期时候从来没有补贴用户，不是滴滴想补贴，真的是擦枪走火。 2012 年春节，微信红包推得很成功。但是过了春节以后，没人用红包了，腾讯认为：通过滴滴补贴获取用户是个好办法。 当时，滴滴报 800 万预算，最后批了 1500 万，上线以后半天就没有了，效果远远超过大家的期望值。那时候微信绑定银行卡的人很少，大家觉得不安全。不过为了补贴，人们都去绑卡，十块钱获取新用户，一个星期获取了几千万用户，非常合算。 饿了么： 饿了么就更没补贴了，数字一直非常好：每天来 100 个人，其中 50 多个人下单，而且这 50 个人下礼拜继续下单，重复购买率非常好。 任何靠补贴起来的需求都是伪需求。你把红包停了，用户虽然不爽，还是会继续用，每天订单在两千万以上，这才是真的刚需。
| 
发表于 2017-5-19 16:10:49
收藏
支持
反对